僕らのやっている仕事（営業＋コンサル）について、半年の今、振り返ってみる。

2017年10月23日2018年9月23日社会人1年目（東京→大阪）, ビジネスパーソン向け

いま、僕が所属している組織は、コンサル部隊です。グループ全体から見ると、かなり少数の部隊ですが、グループ全体の中ではかなりエッジの効いた組織だと思っています。

主な業務は、「営業」と「コンサルティング」の両軸です。フェーズによってバランスが変わっていく、というのが正しい捉え方。

というのも、もともとの母体がHRが母体となっている組織なので、例えば生粋のコンサルティングファームとはブランドも、歴史も全く違います。（ビジネスモデルが異なるということは後述）

特にこの西日本は、立ち上げてからまだまだ歴史が浅いということもあり、インバウンドではなく、自ら営業で開拓をしていくことが求められる。

その一般化というのが、特に今の僕らのミッションとして掲げられているわけです。

どのようなクライアントに対して価値発揮ができるのか。支援ができうるのか。そもそも僕らは、どこに対して求められているのか？

というようなことを考え、自分からアプローチしていきます。純粋な新規開拓の営業のフェーズから、僕らの仕事は始まります。

今年の4月の半ば、いきなり現場付きになり、5月に西日本に配属されました。

そこで手渡されたのは、自分のデスクとパソコン。

あとは、自分でお客さんを作り、受注し、支援に入って売り上げを作ってね、というもの。

本音で、わりと無茶苦茶でしょ、と思ったのはいい思い出。

自分でアプローチ先を考え、電話をし（一般でいうテレアポ！）、営業に行きます。

で、「うちはこういう会社です。こんなこと、できます。やってます。御社ではどうですか？」という話をします。

会うターゲット層のレイヤーというのは、企業規模や売り上げによって変わってはきますが、徹底しているのは決裁者に会うということ。

僕らの仕事は、やっぱりお客様のところへ行ってナンボなので、訪問や提案の質は大事ですが、一定の「量」を担保することは大きな意味があります。
と、いうことで、今のフェーズ、本気で新規クライアントの裾野を広げにいっております。

— Yuttie (@zoktotuya) 2017年10月19日

新規のアポイントは、テレアポでもなんでもいいのですが、
①「適切なターゲティング」と、②「適切なひと言」を考えれば、別にそこまで難しくはない。
要は、何らかに取り組んでいる「決裁者」を狙うことと、その決裁者が日々考えていることを想像する、ということです。

— Yuttie (@zoktotuya) 2017年10月19日

と、いうことで、一定期間集中的に、「翌々週以降のアポイントを、今週中に取る」ということを繰り返していきます。

一方で、開拓フェーズならそれも一定必要ですが、僕らのビジネスとしては、モデルとして引き合いをもらう工夫をしていきます。両軸だと思ってます。

— Yuttie (@zoktotuya) 2017年10月19日

この前、上のようなツイートをしましたが、やっぱり決裁者と仕事をするというのは、僕らのようなビジネスではすごく大切なんですね。

商談の中で要件定義をし、何度か接点を持ち、提案をし、受注となります。

ただ、そう簡単に何件も受注というわけではなく、定期的かつ多角的な接点と提案をし続け、ようやく受注に至るということが多いです。

コンサルには2パターンが存在する

一般的にいうコンサルティングというのは、そのモデルが2パターンに分かれます。

1つ目は、「定期訪問型」と呼ばれるもの。1週間に1回とか、1ヶ月に1回という風に、一定の期間ごとに企業に訪問をし、コンサルテーションを行います。

2つ目は、「常駐型」というもの。クライアントの社員と同じように、半年や1年という期間、数名のPJTメンバーで常駐し、コンサルを行います。一般的な戦略系のコンサルティングファームは、こちらが多いです。

僕らでいうと、1つ目のモデル。定期訪問型です。

ゆえ、必然的に数を掛け持ちするということが求められるので、僕らは複数のPJTを掛け持ちながら、同時に営業で新規を開拓していくことになります。

ただ、2つ目のファームとはビジネスモデルが異なるとはいえ、求められる役割は被る部分も多く、バッティングは日常茶飯事です。

僕らの仕事というのは、当たり前ですが、営業をかけて受注した段階で終わりではなく、そこから始まるPJTがクライアントにとっての価値発揮になるわけです。

ゆえ、受注段階で握った要件定義と提案を、いかに実行フェーズで生み出して行くのか、ということが、その先につながるか否かを握っています。

つまりは、営業の段階で求められる能力と、その先のPJTで求められる能力というのは、全く異なるのだということです。

定期訪問型というビジネスモデル上、実行するのは先方のPJTチームということなので、いかにその進捗を追い、半年なり1年という限られた期間で着地させられるか、というPM（プロジェクト・マネージャー）的な能力が求められるということになります。

僕がいま立っている場所は、その様々な経験ができるという面で、とても刺激的な場所だと思っています。

思考のフレームをいかに作り上げるか？

1年目からそのようなハードな戦場に放り出された僕らは、日々、必死で勉強するしかありません。

やってもやっても追いつかず、先輩から盗み、クライアント先から学び、加えて自分で学びを積み上げる。

その繰り返しの日々の中で、気づけば半年が経ちました。

半年。たった半年ですが、見える景色は全く違います。

別の記事で詳しく書きたいと思いますが、やはり僕らの仕事は勉強してなんぼです。

思考のフレームというのは、自分で0から作り上げるものではなく、勉強によって習得する部分が大きい。

先輩たちを見ても、もちろん地頭がいい人たちは多いですが、やっぱり何らかの手段によって、学びを積み上げています。

当たり前ですが、例えば数学という学問に向き合う時に、方程式や公式を教科書で学びますよね？その中で、それらができた理由、残っている理由を学び、自分で作り上げる「思考のフレーム」を積み上げて行くわけです。

それと同じことで、一定の思考の枠組みというのは、学びによって体得します。

これは良書です。企業戦略から事業戦略に至るフレームが丁寧に書いてあります。

最近読んだ本です。「考え方」に重きを置き、実例をベースに丁寧に書かれています。

言うまでもありませんが、大前研一氏の定番書。彼がいたから、今のコンサル業界が存在すると言っても過言ではありません。

と、まあざっくり書いて並べましたが、また別の記事で、それぞれの内容についてのレビューは書きたいと思います。

長くなってしまいましたが、今日はここまで。

ありがとう。